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Fabrice Lépine, DG de Wonderbox : « La qualité d’un call-center tient à sa stabilité et à sa fluidité »





Parmi les enjeux de management de la qualité et de la relation client, le choix d’un partenaire pour l’activité de call-center est toujours crucial. Qu’en est-il pour Wonderbox, leader sur le marché du coffret-cadeau où la satisfaction du client est la préoccupation n°1 ? Réponse avec le DG du groupe, Fabrice Lépine.



Le management de la qualité et de la relation client chez Wonderbox s’appuie sur un call-center dont la gestion a été externalisée. Pourquoi ce choix ?
 
Dès le début de l’aventure Wonderbox, nous avons eu besoin de gérer nos contacts. Dès que vous vendez quelque chose, vous avez des contacts clients générés, soit par mail, par courrier ou par téléphone. Nous avions donc mis en place un service clients en interne – je préfère ce terme car « call-center » est souvent connoté de manière négative. Durant les premières années, notre service clients est très vite devenu conséquent. En 2009-2010, nous avons été confrontés à des pics d’activité à gérer en interne, au moment de Noël par exemple. A l’époque, notre service regroupait une quinzaine de personnes et pendant ces pics qui pouvaient durer quatre à six semaines, nous devions être une quarantaine. Cette situation était extrêmement difficile à gérer, au niveau des ressources humaines et de la formation. En 2010, nous avons donc commencé à déporter des flux, ce que nous appelons le débordement. Ce flux supplémentaire, nous l’avons donc « débordé » vers un centre d’appels externalisé. Cela a constitué notre première expérience en la matière.
 
Et ensuite ?
 
Nous nous sommes rendus compte que ce n’était pas la meilleure solution car ces centres d’appels avaient leurs outils propres, nous avions les nôtres. Cela manquait cruellement de fluidité. En 2012, nous avons choisi un premier partenaire qui devait nous accompagner sur le service clients, mais cette expérience n’a pas été concluante. A l’époque, cela ne concernait que la France car les services dans les autres pays ne généraient pas suffisamment de flux pour générer du débordement. En 2014, nous avons tout remis à plat : l’entreprise avait cru de manière très intense, nous avions mis en place trop d’outils au fur et à mesure des besoins, si bien que nos sources d’informations ne communiquaient pas forcément entre elles. Nos conseillers avaient trop d’outils différents à gérer pour répondre de manière pertinente aux sollicitations. Nous avons donc tout transformé, nous avons choisi un nouvel outsourcer, un vrai professionnel du secteur. Son rôle a été de nous conseiller, de nous aider à mettre en place les processus adéquats car nous n’avions jusqu’alors travaillé que de manière empirique. Nous avons changé l’intégralité du CRM, pour un outil intégrant la totalité des contacts et des flux. Auparavant, nous avions un outil pour la téléphonie, un outil pour les mails, un outil pour… et ainsi de suite. C’était extrêmement compliqué de s’y retrouver. Nous avons donc déployé notre nouvel outil auprès de tous nos clients, que ce soit les bénéficiaires des coffrets-cadeaux (externalisé) ou nos partenaires (en interne).
 
Sur quel critère avez-vous choisi ce partenaire externe ?
 
Nous nous sommes appuyés sur l’un des acteurs majeurs du marché, Webhelp, qui avait l’approche la plus professionnelle à nos yeux. Ensemble, nous avons travaillé tous les process, toutes les formations, tous les indicateurs à suivre, les recrutements, les montées en charge, le niveau de réponse des conseillers… Cela a représenté un véritable travail de fond, sur l’approche qualitative des outils, sur le retro-engineering… Nous avions besoin d’un partenaire capable de nous dire ce qui ne fonctionnait pas en interne, pourquoi nos process généraient trop d’appels… Nous en avons aussi profité pour rassembler tous nos services, de tous les pays, au même endroit. Nous avons donc créé un plateau pan-européen. Cela nous a permis d’avoir une unité d’outils, une unité de lieu, une unité de process. Et donc une unité de traitement afin de pouvoir apporter une meilleure réponse à l’ensemble des contacts que l’on a. Nous avons choisi un centre pan-européen situé à Lisbonne car celui-ci nous proposait toutes les langues dont nous avions besoin. Le débordement français a quant à lui été externalisé à Fès au Maroc car il est aisé d’y recruter des francophones. Tout le monde travaille selon les mêmes process, que ce soit en Niveau 1 ou en Niveau 2. Le Niveau 2 concernant des réclamations spécifiques ou des demandes requérant des habilitations plus élevées, en termes de gestion commerciale. Il est basé à Paris.
 
Ces centres d’appels peuvent-il vous permettre de faire face à toutes les demandes ?
 
C’est l’objectif. Il y a quatre ans, nous avons recruté une directrice de la relation clients, qui gère tous nos contacts (appels, mails, courriers, réseaux sociaux). Nos outils permettent également de rapatrier tous les commentaires que l’on peut trouver sur les réseaux sociaux, concernant notre marque, ou sur des sites comme TripAdvisor. Nous monitorons tout. Si nous trouvons un commentaire négatif, nous allons le traiter comme si la personne avait fait la démarche de nous appeler, et de préférence dans la journée même. Que nos clients soient Français avec Wonderbox ou Belges avec Vivabox, ils vont tomber sur les mêmes interlocuteurs. Quant aux commentaires positifs postés en ligne, nous allons bien sûr les utiliser pour orienter les clients dans leur choix, en fonction de précédentes expériences client.
 
Au total, cela doit donc constituer une grosse équipe !
 
Nous connaissons deux phases : les périodes creuses et les périodes de très forte activité. De l’une à l’autre, nous passons de 40 à 120 collaborateurs. Avec une telle variation, mieux vaut s’appuyer sur des gens dont c’est le métier, car cela est très compliqué de recruter et de former des collaborateurs familiers de notre marque. Il faut pouvoir s’appuyer sur un réseau, sur un vivier, qui a l’habitude de travailler sur ce type de missions, qui sait gérer plusieurs plateaux en même temps, au même endroit. En fonction des besoins, le prestataire de services sait réagir et faire du transfert de personnel d’un plateau à l’autre. En interne, il était impossible d’avoir cette flexibilité-là. Nous avons donc des pools de conseillers formés à notre outil mais qui ne travaillent pas forcément en permanence pour nous. L’essentiel, c’est qu’ils connaissent nos produits et nos process.
 
Quels sont les facteurs essentiels de la qualité du CRM ?
 
En fait, la qualité du CRM tient en particulier à la stabilité de l’équipe. Le fait que les conseillers connaissent nos outils est un véritable gain de temps pour nous. Pour qu’ils puissent répondre rapidement et pertinemment à un client, ils ont besoin de six à huit semaines de formation. Nous ne pouvons donc pas être tributaires du turn-over qu’il peut y avoir habituellement dans ce secteur. Il est extrêmement important d’avoir une stabilité d’équipe, pour que les réponses apportées aux clients soient cohérentes. Nous enregistrons aléatoirement les appels des clients afin de pouvoir, a posteriori, apporter des réponses pertinentes à nos clients. Nous écoutons ces appels lors de séances de formation. Nous essayons d’avoir des boucles d’amélioration continue, nous déclenchons des actions correctrices si besoin est. Notre cellule Qualité suit tout cela de manière très attentive.
 


25 Octobre 2018